Projekte bewegen …!
Transfernachweis © Monika Hebestreit, Kapitel 1

K O N T E X T

… Neben Publikumszeitschriften und Tageszeitungen hat sich der Konzern auf die Herstellung von «Special Interest-Titeln» spezialisiert. Ein Segment sind Auto-Titel, die von der «MHA Autoverlag GmbH» herausgegeben werden. Ein Titel ist «auto domani». Am Standort Hamburg beschäftigt die Redaktion rund 80 Mitarbeiter (siehe Kapitel 4). … das neben 10 Fachredakteuren u. a. 15 festangestellte Testfahrer beschäftigt, die u. a. die für die Berichterstattung benötigten und von der Industrie hierzu zur Verfügung gestellten Testwagen zum einen von den Werken zur Redaktion und zurück befördern, insbesondere aber bei der Produktion von Einzel- und Vergleichstests im Rahmen von Fototerminen oder technischen Messungen die jeweils verantwortlich zeichnenden Redakteure unterstützen.

… laut Untersuchung des Instituts TNS Emnid im Auftrag von Horizont die beliebteste und bekannteste deutsche Autozeitschrift. … präsentiert sich mit 100 Seiten Umfang durchgehend vierfarbig (4c). Gedruckt wird im Tiefdruckverfahren. Die verkaufte Auflage liegt lt. IVW III/2010 bei knapp 584.000 Stück, Copypreis 1,50 Euro. Das redaktionelle Konzept: Neu- und Gebrauchtwagentests und -vergleiche, Werkstatt- und Reifentests, Nachrichten, Lesertipps, Reiseinfos und Versicherungsthemen. Zielgruppe: Vorwiegend männlich, Alter zwischen 20 und 59 Jahren bei mittlerem Bildungsabschluss, durchschnittliches Nettoeinkommen knapp über 2.000 Euro/Monat.

Der Autozeitschriften-Markt in Deutschland unterliegt im Hinblick auf Anzeigenstagnation und Leserschwund einem harten Konkurrenzkampf. … Es wurde erörtert, dass es sich trotz einer in den rd. 25 Jahren um 40 Prozent gesunkenen Auflage von einem dennoch guten Image allein nicht leben ließe. Daher hat die Verlagsleitung (VL) beschlossen, … zum einen die Leser-Blattbindung zu optimieren, und damit das Image sowohl bei der Leserschaft als auch bei der Industrie zu festigen, was letztlich zu einer Erhöhung der Auflage und somit auch zu einer Optimierung des Anzeigengeschäfts führen könnte.

Um diese Zielvorgaben zu erreichen, wird dem Mutterheft in einem Pilotprojekt ein themenspezifisches Sonderheft als Mehrwert beigelegt werden, das, sofern das Projekt erfolgreich ist, weitere neun Sonderhefte im Jahr 2011 zur Folge haben wird.

Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg des Globalziels «Sonderheft als Beilage» wird also die Themenauswahl sein, die im Vergleich zum Mutterheft einen exklusiveren Touch haben soll. Neben zahlreichen wichtigen nationalen Automobil-Messen (z. B. die alle zwei Jahre im September stattfindende «IAA» in Frankfurt/M.), steht für dieses Projekt der einmal jährlich Ende Februar/Anfang März stattfindende «Auto-Salon Genf» im Fokus. Die Automobilindustrie präsentiert dort erstmals ihre meist zuvor in den USA (Los Angeles und Detroit) vorgestellten Topneuheiten dem europäischen Markt.

Der 81. Genfer Salon findet vom … statt, die offiziellen Pressetage am … Insofern wird der freitägliche Erscheinungstag (EVT) von Heft 09/11 «auto domani» auf denselben Tag fallen wie der letzte Pressetag der Show.

Der CR wird durch eine interne Hausmitteilung beauftragt, am … ein redaktionelles Konzept für ein erstes Sonderheft-Dummy vorzulegen. Am … segnet die VL das Konzept ab. Am … soll das Sonderheft dem Mutterheft beiliegen. Das Budget wird vorerst auf € 150.000 festgelegt. Der CR, der somit der Auftraggeber (Ag) ist, fordert mit Beendigung dieses Pilotprojekts einen Projekt-bericht, der sowohl der zukünftigen Projektabwicklung als auch der Budgetierung dienen wird.

Das zunächst benannte Projektteam kommt aus der Linienorganisation und besteht im Kern aus folgenden Mitarbeitern: … Weitere erforderliche Personal-Ressourcen werden zzt. auf ca. 22 Mitarbeiter beziffert, werden innerhalb der zu realisierenden Arbeitspakete aber kurzfristig zu analysieren sein.

1.1    ZIELBESCHREIBUNG

Am 16.12.2010 treffen sich die Projektleiterin und das siebenköpfige (Kern-)Fachteam zu einem «Start up»-Meeting, dem offiziellen Projektstart.

… Das Lastenheft wurde der Projektleiterin (PL) tags zuvor durch den Chefredakteur (Machtpromotor) überreicht. Die darin skizzierten Ziele werden von der PL (Prozesspromotor) und einer Auswahl des Fachteam (Fachpromotoren) in einem iterativen Prozess ermittelt und in einem Top-down-bottom-up-Verfahren (Werkzeug: heuristisches Verfahren[1]) spezifiziert, operationalisiert und festgelegt.

Im Wesentlichen wird deutlich, dass der Ag eine gute Handvoll hochkarätiger Einzeltests (ET), Fahrberichte (FB) und Vergleichstests (VT) auf Basis der intern festgelegten, redaktionellen Testnormen im «Sonderheft» und nicht im «Mutterheft» lesen möchte. Konkret schweben ihm folgende Auto-Modelle vor: Mercedes SLR und SLK, Porsche Cayman R – und vielleicht kommt ja noch eine wirkliche Überraschung. Daneben sollte ein Katalog, der alle zum Frühjahr erscheinenden Modelle aller Marken enthält, für die Leserschaft einen ebenfalls erstrebenswerten Mehrwert als Kaufanreiz bieten.

Aus heutiger Sicht könnte das Projekt also weniger an der technischen Umsetzung (Druckprozedere) scheitern als vielmehr an den zu realisierenden Inhalten (siehe Risikoanalyse Kapitel 3.1). Der Nutzen «Imagegewinn» des Sonderheftes steht und fällt auch mit der Kooperationsbereitschaft der Pressevertreter der Automobilindustrie. Sie entscheiden, ob die für die Produktion erforderlichen Testwagen bereits ca. drei bis sieben Wochen vor der Europapremiere in Genf unter Ausschluss der Öffentlichkeit zu Testzwecken zur Verfügung gestellt werden können.

In dem von der Projektleiterin moderierten «Start-up» werden also zunächst mit dem Team und mittels Kreativitätsmethoden (Brainwriting und Mind Mapping, siehe Kapitel 9.1) Ergebnis- und Vorgehensziele erarbeitet. Diese Zielhierarchieanalyse dient dazu, ein erstes grobes Gesamtbild des Projekts zu erhalten.

Aus diesen Ergebnissen wird in Form eines Organigramms eine Zielhierarchie erstellt, die wiederum in einem Pflichtenheft (Zielkatalog) definiert wird und damit als verbindlich vereinbart gilt. Das Pflichtenheft ist eines der wichtigsten Dokumente in Projekten und dient allen am Projekt Beteiligten als Arbeitsgrundlage. Im Weiteren werden Zielbeziehungen und Zielverträglichkeiten operationalisiert.


[1] vgl. GPM, PM3, PM-technische Kompetenz, Band 1, Seite 107


1.2    ZIELBEZIEHUNGEN UND ZIELVERTRÄGLICHKEITEN

In dem Projekt gibt es eine Vielzahl von Zielen, die nicht isoliert nebeneinander, sondern in unterschiedlichen Beziehungen und Abhängigkeiten zueinander stehen.[2]

Vor der endgültigen Festlegung der Projektziele wurden die Ziele untersucht um sicherzustellen, dass zum einen keine antinomischen Beziehungen und Abhängigkeiten (Erfüllung von zwei Zielen, die sich gegenseitig ausschließen) und zum anderen keine identischen Beziehungen und Abhängigkeiten (Erfüllung zweier Ziele, die vollkommen deckungsgleich sind) die Durchführung des Projekts gefährden.

Die Ziele «Leser-/Blattbindung erzielen» (adbz_1.6.0.1) und «Gewinnoptimierung» (adbz_1.2.1.2) stehen in einer komplementären Beziehung zueinander. Die Erfüllung des einen Ziels, nämlich durch eine Leser-/ Blattbindung sowohl mehr Hefte zu verkaufen als auch bei Anzeigenkunden durch eine höhere Heftauflage einen Anzeigen-Platzierungsanreiz zu schaffen haben zur Folge, dass mehr Geld in die Redaktionskasse fließt. Die Erfüllung des einen Ziels fördert also die Erfüllung des anderen.

Eine neutrale Zielbeziehung besteht zwischen den beiden Zielen «Exklusive Neuheiten als FB, ET, VT produzieren» (adbz_1.1.1.2) und «Anzeigenoptimierung» (adbz_1.1.2.1). Beide Ziele können völlig unabhängig voneinander angestrebt werden: Während redaktionelle Inhalte beispielsweise in Italien produziert werden, kann die Anzeigenabteilung bedenkenlos in Hamburg telefonisch Kunden akquirieren.

Eine konkurrierende Zielbeziehung besteht zwischen den Zielen «Exklusive Neuheiten als FB, ET, VT produzieren» (adbz_1.1.1.2) und «24 Seiten gem. Dummy produzieren» (adbz_1.1.1.1). Die Erfüllung des einen Ziels beeinflusst hier die Erfüllung des anderen. Denn ohne eine hinreichende Anzahl an Themen und Anzeigen kann es zu Füllschwierigkeiten der 24 Seiten Heftumfang kommen.

Nachfolgend wird diese Beziehung mittels B.A.U.M. näher beschrieben:

B eschreibung
Ohne eine intensive Themenrecherche unter Berücksichtigung der Aktualität von Auto-Neuheiten in Bezug auf den Auto-Salon Genf 2011 würden im schlimmsten Fall 24 leere Seiten publiziert, oder Themen niedergeschrieben, die bei der Leserschaft keinen erhöhten Kaufanreiz hervorrufen.

A uswirkung
Damit würden die Nutzen-Ziele «Leser-/Blattbindung» (adbz_1.6.0.1), «Imagegewinn» (adbz_1.6.0.2) und «Folgeaufträge für 9 weitere Hefte» (adbz_1.6.0.3) ad absurdum geführt. Ebenso die wirtschaftlichen Leistungsziele: «Anzeigenoptimierung» (adbz_1.2.1.1) und «Gewinnoptimierung» (adbz_1.2.1.2), die ja maßgeblich durch eine höhere verkaufte Auflage erzielt würden.

Ursachen
Das wichtigste Kapital eines guten Journalisten ist sein Netzwerk, also seine Beziehungen zu Informanten. Dabei kommt es nicht nur auf gute Kommunikationsfähigkeiten an, sondern auch auf Diplomatie und Verhandlungsgeschick. Bei diesem Projekt steht und fällt alles mit der Bereitschaft der Mitarbeiter der Presse- und Öffentlichkeitsabteilungen (Automobilindustrie),
ob für die aktuell erscheinenden Modelle bereits Testfahrzeuge ca. 2 bis 5 Wochen vor der Weltpremiere in Genf (ggf. an einem geheimen Ort) zu Testzwecken zur Verfügung gestellt werden (können). Hat das Werk (noch) keine Testwagen, oder will die Pressestelle aus Angst,
es könnte bezüglich einzuhaltender Sperrfristen Missbrauch in Bezug auf die Geheimhaltung betrieben werden, wird sie keine Testwagen herausgeben, und so kippt womöglich das ganze Projekt.

M aßnahmen
Die Projektleiterin wählt geeignete Personalressourcen aus (Fachjournalisten mit guten Kontakten). Darüber hinaus genießt sie selbst seit 25 Jahren bei den unterschiedlichen Pressevertretern der Automobilindustrie eine hohe Vertrauenswürdigkeit (Pressekodex, siehe Kapitel 11.2) und wird bei Bedarf frühzeitig ihr Team bezüglich einer reibungslos verlaufenden Kommunikation unterstützen. Sollte sich herausstellen, dass das eine oder andere geplante Fahrzeug nicht zur Verfügung stehen kann, wird sie mit dem Team Alternativen finden (Eskalation an Chefredakteur) oder ihre Kontakte zu ausländischen Journalisten nutzen, um adäquate Ersatz-Inhalte einzukaufen.


[2] vgl. GPM,  PM3, PM-technische Kompetenz, Band 1, Seite 115


Transfernachweis © Monika Hebestreit, Kapitel 4

4.2    KOMMUNIKATION

«Wenn die interne Kommunikation nicht stimmt, wie soll dann erst die externe funktionieren?» Diesen Leitsatz hat sich die PL spätestens im Rahmen ihrer Mediaexperten-Ausbildung hinter die Ohren geschrieben. Nach ICB3 beinhaltet Kommunikation «den wirksamen Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten.»[15]

Für das Projekt sind gute Kommunikationsfähigkeiten nicht nur im Umgang mit externen Stakeholdern[16] wie den Presse- und Öffentlichkeitsvertretern der Automobilindustrie von großer Bedeutung, wenn es beispielsweise um das Herauskitzeln oder die Geheimhaltung von Informationen im Hinblick auf noch nicht am Markt befindliche Automodelle geht. Aber auch im Hinblick auf Teambildungsprozesse [17] gilt es, besondere Regeln für ein gutes kommunikatives Miteinander anzuwenden, auf die hier im Einzelnen allerdings nicht weiter eingegangen wird.

Damit es im Projekt «Sonderheftproduktion» erst gar nicht zu Missverständnissen aufgrund unklarer Ausdrucksweisen kommen kann, gilt das Motto: Gesagtes ist noch lange nicht verstanden! Friedemann Schulz von Thun interpretiert dies so: «Wenn ich als Mensch etwas
von mir gebe, bin ich auf vielfache Weise wirksam. Jede meiner Äußerungen enthält, ob ich will oder nicht, vier Botschaften gleichzeitig.»
Sein Kommunikationsquadrat ist bekannt als «Vier-Ohren-Modell»:


    Abbildung 7: Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun / modifiziert © 2011 Monika Hebestreit

Demnach haben die vier Ebenen der Kommunikation nicht nur Bedeutung für den privaten Umgang miteinander, sondern spiegeln sich auch und vor allem im Berufsleben wider, wo das Professionelle und das Menschliche ständig miteinander verzahnt sind. Die Ebenen erklären sich wie folgt
:

-   Sachinformation – worüber ich informiere (blau)

-   Selbstkundgabe – was ich von mir zu erkennen gebe (rot)

-   Beziehungshinweis – was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe (grün)

-   Appel – was ich bei dir erreichen möchte (gelb)


Schon während der Startphase des Projekts hat die PL den Kollegen des Kernteams, die das Modell noch nicht kannten, dieses anhand der oben dargestellten Abbildung nahegebracht,
um sicherzugehen, dass das «Vier-Ohren-Modell» zum einen verstanden ist und dass es zum anderen auch sehr gut mit dem «Vieraugen-Prinzip» korrespondiert.
Denn mündliche Kommunikation ist zwar wichtig, aber insbesondere bei Auftragsarbeiten sollte sie «stark durch Schriftlichkeit»[18] ergänzt werden. Insbesondere für das Projekthandbuch und das Erstellen eines Projektberichts (u. a.: Was lief gut, was schlecht?) ist eine lückenlose Dokumentation aller Vorgänge (z. B. Verträge, Notizen, Hausmitteilungen) von elementarer Bedeutung.


[15] vgl. GPM, PM3, PM-Kontextkompetenzen, Band 2, Seite 1350

[16] vgl. GPM, PM3, PM-technische Kompetenz, Band 1, Seite 679

[17] vgl. GPM, PM3, PM-technische Kompetenz, Band 1, Seite 227 f.

[18] vgl. GPM, PM3, Band 2, PM-Kontextkompetenzen, Band 2, Seite 1350


Transfernachweis © Monika Hebestreit, Kapitel 10


10.2    QUALITÄTSMANAGEMENT


Der Volksmund sagt: «Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt.»[28]

Medienunternehmen sind komplexe Organisationen. Sie verfolgen sowohl publizistische wie auch wirtschaftliche Ziele. Die qualitätsorientierte Führung einer Radio-, TV-, Zeitungs- oder Onlineredaktion ist eine anspruchsvolle Managementaufgabe. Das Ziel des Qualitätsmanagements ist die strategische Implementierung, Steuerung und Sicherung journalistischer Qualität in Verbindung mit Publikumsorientierung und Markterfolg. Doch wie lässt sich Qualität messen? Eine Antwort auf diese besondere Herausforderung im sich verändernden und in Kapitel 1.1 (Kontext, Seite 4) beschriebenen Medienwettbewerb ist das Qualitätsmanagement.

Ob und wie erfolgreich ein Produkt ist, wird im Bereich der Printmedien beispielsweise durch die IVW (Informationsgemeinschaft zur Feststellung von Werbeträgern e.V.) gemessen, eine neutrale Einrichtung, die von den Medienunternehmen, den Werbungtreibenden sowie den Werbe- und Media-Agenturen getragen wird. So werden monatlich Erhebungen getroffen, wie es u. a. um die verkaufte Auflage und die damit erzielte prozentuale Reichweite (ein verkauftes Heft = drei Leser ≠ 1 Käufer, 1 Schwester, 1 Schwager) eines Printmediums bestellt ist. Onlinemedien messen ihre Erfolgs- und Misserfolgszahlen anhand von sogenannten Page Impressions, die Aufschluss darüber geben, wie oft und zu welchem Zeitpunkt die User (Anwender/Nutzer) die Website oder auch die darin befindlichen Werbeanzeigen «anklicken». Weitere Ausführungen über diese Art der Erfolgs- und Qualitätsmessung würden an dieser Stelle zu weit führen.

Insofern fokussiert sich die Autorin (PL) im Folgenden auf den qualitativen Aspekt «Redaktionelles Qualitätsmanagement – «auto domani»». Denn im hier beschriebenen Projekt «Sonderheftproduktion» haben drei Nutzen-Ziele («Leser-/Blattbindung», «Imagegewinn» und «Folgeaufträge») erhebliche Relevanz für den Projekterfolg. …


[28] vgl. GPM, PM3, PM-technische Kompetenz, Band 1, Seite 159

Wenn Sie mehr über die Qualität meiner Arbeit wissen, oder sich einfach nur mit mir austauschen möchten, kommunizieren Sie mit mir! Den vollständigen Transfernachweis sende ich Ihnen gerne auf Anfrage als PDF-Datei zu.


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